与其拼经验，不如拼洞察
你一定听过这样一句话：
很多人声称自己有 10 年工作经验。然而，实际上他只是将 1 年的经验不断地重复使用了 10 年。
这讲的就是经验的质量。
很多工作了八九年的人，简历显得风光无比，有大公司总监的头衔，还是团队的灵魂人物。但倘若仔细去询问，他们所答出的内容往往经不住仔细琢磨。即便简历上标注着有 8 年经验或 10 年经验，实际上其能力与刚毕业两三年的人并无差别。
最近我的几个猎头朋友来找我并向我抱怨，说如今面试的中高级管理者的水平越来越差。
有一位面试者工作时长为 10 年，其简历表明在过去的一年里，他带领团队取得了 300%的增长业绩。
然而，就这一句话结束了。
我朋友问他：
具体是何种东西的业绩呢？此业绩是属于他领导的部门，还是与其他部门合作的呢？是什么样的改革或者契机促使他在短时间内创造出如此显著的增长呢？在这个过程中，他具体起到了哪些作用呢？
竟然，一个都答不上来。
我这位猎头朋友很着急。她寻找这个职位的人选已经找了大半年了。然而，这位候选人处于半桶水的状态，这让她心里隐隐有些担心。
后来她多方打听后得知，这个面试者是前公司的一位总监领导。他的能力较为一般，尽管工作了将近 10 年，但属于浑水摸鱼的那种类型。公司业绩的增长主要依靠其他团队的配合，他只是参与其中，并未做出什么突出的贡献。
我们不能断言这个人的简历存在造假行为。然而，这种表述模糊、含混不清的情况在职场里是较为常见的。
碰到 HR 新人时，这样做或许能蒙混过去。然而如今经济大环境不佳，所有公司对 HR 以及猎头的专业度的要求都在不断提高。
这个专业度包含两方面，一是“找人方法”的专业度，二是对“业务理解”的专业度。比如我在面试 HR 时经常会碰到这样的问题：
1. 你做的这个项目遇到过什么困难？
2. 其他人是怎么想的，你又是怎么想的？
3. 为什么你的想法和其他人不同？
4. 为什么你相信自己是对的？
如果事先不知道对方是 HR 的话，那我甚至会相信这个提问者是业务部门的老板。
你不能再将 HR 面试视为走过场的形式。你也不要幻想凭借网上“如何给面试者留下好印象”的套路就能蒙混过关。
如今是需要真刀真枪去拼搏的时代，那些没有真本事的人必定会被淘汰。“X 年经验”这种情况，仅仅具有参考的价值，更为重要的是你必须对行业有深刻的洞察。
经验是人人都具备的，只要经历的时间足够长就能拥有；洞察却并非人人都具备，它需要进行思考，需要不断地打磨、推翻、重启，还需要付诸实践并进行论证和优化……每一个步骤都是对自身知识的更新，所得出的每一条结论都能够精准地击中行业的要害和顽疾。
这种人才，最有价值。
那如何培养自己对行业的洞察呢？回归到工作的日常：
a. 从细微处总结洞察
工作无小事，这是我的观点。
说不存在小事，是因为你需学会从任何一件小事里总结出大事。工作的流程、做事的方法、合作的模式以及沟通的方式，每一件日常之事背后都能够挖掘出值得去思考的内容。
这些总结在不断积累，最后会汇总成为这个行业的底层运行逻辑。看清这些的人越早，他们拥有的机会就越多。
比如进行一个简单的跨部门合作时，若遇到其他部门不愿配合的状况，你能够用一连串的问题来开启连续的思考，诸如：
它说明了什么问题呢？为何不愿意配合呢？是我的计划不够周全，还是时间安排存在问题，亦或是在资源分配上出现了分歧？
这个问题会引发哪些连锁反应？会带来哪些影响？是否会影响项目的整体进度？是否会在之后的合作中出现裂痕？
这个问题会涉及哪些人呢？他们各自的立场究竟是什么？不愿意配合，是对我这个人有意见呢，还是对整个事情有意见？
如果我要去解决这个问题，那么我需要获得哪些方面的支持呢？是去找大老板并直接向其寻求帮助呢？还是我与他们部门的领导进行沟通呢？又或者我就不管这件事，等着其他的人站出来帮我把这个问题解决掉呢？
我将这种思考方法称作“从一个小点扩散出一个宇宙”。你不必每一个问题都能回答得很好，但每一个问题都要先进行思考。
这就是洞察。
洞察就是把所有信息进行归纳、总结以及提炼，借此找到背后最为本质的原因。它并非是对信息的原原本本宣读，而是对信息进行多次的理解与加工。
表面上看，“不愿意配合”仅仅是一个日常的工作矛盾。实际上，这或许是整个业务战略方向上的分歧问题。
解决它的方法并非是你悄悄发送一封投诉邮件给大老板并挑起战争，而是大家坐下来把各种可能性详细地进行讨论，先在大方向上达成统一。
这是我的亲身经历。
从身边最简单的事情开始总结，这是培养自己洞察力的最好方式。可以将它们写在随身带的小本子上，也可以做个电子备忘录。随着时间的推移，你对这个行业的理解会逐渐加深，而这正是你最宝贵的财富。
以小见大，积跬步足以致千里。
b.具备反方思维
工作中我们经常会遇到有人跟自己唱反调的情况。
很多时候我们容易被情绪掌控，只忙着去吵架，却很少有人能冷静下来进行思考。其实，倘若我们站在反对者的立场去思考问题，通常会得到令人惊喜的答案。
我在一次会议上主张通过高举高打的方式来推广一个新产品。然而，对面的一位同事却一直与我唱反调。
他认为将广告费全部花费在电梯屏上、地铁站上以及 APP 开屏广告上，无法产生直接的转化效果。相反，进行一些垂直社区的内容植入会更加精准且有效。
后来我们的解决办法是将两者并行开展。首先进行垂直社区的内容植入工作，以小步快跑的方式来观察效果，之后再根据情况决定是否采取高举高打的策略趁胜追击。
这就是反方思维的运用，它是对自己不断的查漏补缺。
理解你的“反方”，将其中有道理的东西从情绪中分离出来，接着结合你的思考去提出新的观点，这是一种培养洞察能力的方式。
我最喜欢用的一个问句就是：
“我如果是别人，我会怎样反驳自己的观点？”
百试百灵。
与其等着被淘汰，不如主动去出击
前两天在看雷军的故事，里面有一段让我印象深刻。
雷军在创立小米之际，为寻觅合适的供应商，每日都在外奔波。在 5 个月的时间里，他会见了 1000 多人，体重也因此减轻了 20 多斤。
5 个月有 1000 人，平均下来每天大概是 7 个人。每见到一个人，都得详细地给对方介绍自己的产品、规划以及未来蓝图，并且要一遍又一遍地去讲，丝毫不会觉得厌烦。单单想想这样的工作量，就觉得很恐怖。
雷军之前是金山软件的总经理，并且早已实现了财富自由。他本可以用那些钱去进行投资，享受逍遥的日子。然而，他却愿意放下自己的面子，对待一个地区小工厂的领导也十分客气，一次次不知疲倦地前去拜访。
有多少人能够做到这一点，我并不清楚。我看到许多人，他们远远没有达到雷军那样的成就。只是因为年纪到了，职位升高了，就开始喜欢摆架子，不再做事。他们每天都沾沾自喜，只想着安逸，厌恶劳作。
这是很危险的。
职场如同逆水行舟，要么前进，要么后退。如今再也不存在那种只要做到管理层，只需动动嘴皮子、指挥一下就足够的好事了。
如果你不能解决问题，产出价值，无论职位高低，一样会被淘汰。
最近阿里从高层开始裁员，这是很好的例证。说是给年轻人让位置，实际上是让一批跟不上企业发展节奏的人提前下岗。
这是目前的状况。然而，你无需过度担忧。因为与其消极等待，你拥有诸多可以实施的行动。例如，可以主动采取行动。
首先，是主动学习新知识。
学习这件事，并非年轻就一定有优势。只要你不被过去的经验束缚，能时常提醒自己别陷入固化思维，别犯经验主义的错误，那么你就会有优势。
为什么这么说？
你并非从初始状态开始学习，而是在中途开始发展进化。这意味着你是有一定基础的。与年轻人相比，你在理解方面实际上更为迅速，只是取决于你是否愿意去理解罢了。
在我所在的营销行业方面，过去几年里有许多人认为互联网颠覆了市场营销的所有方法，然而实际上并非如此，并没有那么可怕。
互联网只是让某些手段得到了增强，为某些已经过时的营销手法重新赋予了力量。然而，营销的本质从古代到现在都未曾发生改变，其本质在于建立独特的品牌联想，并且最终能够推动产品的销售。
举个例子：
我的一位朋友曾就职于一家传统广告公司，负责为某个品牌开展天猫的营销活动。天猫那边的同事递过来许多介绍文件，其中有超级品牌日的相关内容，还有聚划算的信息，以及粉丝狂欢节的资料等。一般人看到这些文件，早就会感到头疼了。
可他呢？
他花费一天时间对每个文件中的机制和区别进行研究。接着，他将研究成果解释给团队的小伙伴们听。最后，他带领大家制定了一份极为出色的方案，顺利地帮助客户拿下了天猫最大的超级品牌日项目。
我在听这个故事时，记忆最深的是他拿着文件。这文件是天猫给的。他一遍遍问电商部门的同事，这个文件的意思是什么。他还问同事，那个和他们平时做的有什么区别。
他 35 岁了，却向比他小七八岁的人请教。这让对方都觉得不好意思了。然而在我看来，他特别厉害。因为他懂得，既然自己不懂，就应该主动去问，而不是端着架子。这是让我最为敬佩的地方。
在千变万化之中，去寻觅那些始终不变的事物，接着依据自身的经验持续地进行改进。
这是第一个“主动出击”。
第二，主动构建自己的信息网络。
职场中年人的人脉较为广阔。因为工作了多年，他们认识不少前同事、前老板，甚至还有猎头。如今这些人分散在行业的各个公司，并且普遍处于中高位，这些都是他们宝贵的人脉资源。
如果你平时做人比较到位，能够与人为善，那么这些人都能够被构建成你的信息网络。
例如某家公司近期有何种举动，某家新成立的公司近期发展态势强劲，行业内出现了何种趋势性变化，何处存在新的不错的机会，甚至是一些八卦类的新闻等，这些都能够相互交流、分享彼此所知晓的信息。
整理你的“熟人清单”，你会发现其实认识很多人。你只要有意识地与他们增加往来，打开信息通路，确保自己不滞后，就已经把一大波人甩在后面了。
这两个“主动出击”，都无需耗费特别大的气力。只要跨越心中那道障碍，一切便会变得简单。
这不是你能不能，而是你愿不愿意。
与其拼体力，不如拼“识人”
这是今天最后一个建议。
所谓“识人”，其一在于识别对方是否靠谱；其二在于识别对方是否有能力；其三在于识别对方能否做大事。
工作时间达到五六年甚至更久的人，大多应该开始承担管理他人的工作。很多人认为，所谓管人就是让下属去把事情做好，而自己就能够无忧无虑地休息。
这是个极其错误的想法。
现在的年轻人尤其如此，他们接触信息的途径越发增多，想法也越发增多。倘若你无法在某一个方面使他们折服，那么不服你是很快就会发生的事情。
厉害的管理者都拥有独特的技能，这些技能能让下属们心甘情愿地追随他去做事，这体现的就是人心所起到的作用。
我曾经遇到一个老板就是如此。
她在专业能力方面并没有教给我太多东西。然而，她却是我的伯乐，一直为我在公司里努力争取更多的表现机会，并且在客户面前也大力推崇我。这些行为让我获得了大量的成长机会和曝光机会。
她做管理的最大特点在于非常支持自己的下属。她能够一眼就分辨出一个人究竟是真有本事，还是在胡言乱语。
后来虽因种种原因无法再与她共事，但我依旧心怀感激。这彰显的是她的人格魅力。
这样的人向心力很强，在职场中容易构建起稳固的团队，能创造巨大价值。同时，这类人很难被淘汰，一旦淘汰，很可能就淘汰掉一整个队伍，这对公司来说是巨大的损失。
《水浒传》中的宋江，论武力不如林冲、武松，论智力不及吴用、公孙胜，然而偏偏就是这个“文不能安邦，武不能服众”的人做了老大。
究其原因，就是因为他懂用人，会服人。
所以如果你在职场上开始带团队了，不妨先问问自己：
1. 我的下属服不服我？
2. 他们愿不愿意和我一起共事？
3. 我能不能带领大家创造更大的价值？
不想被淘汰，就需要反客为主。要思考清楚公司淘汰你的成本是多少，并且要判断这个成本是否会大于公司所获得的收益。当你处于更高的位置时，考虑问题的重心就需要更加倾向于团队，而不是仅仅关注个人。
不想被淘汰，就要让自己的“被淘汰成本”尽量提高。这个成本不单是个人工资，还包括整个团队的价值、自己在团队中扮演的角色、能产生的作用和影响，甚至在客户那边的形象等。
这些都是你的“帮手”。公司在考虑淘汰你时，不得不考虑到它们所带来的负面效应。你牵连的事情越多，牵连的人越多，被淘汰就越困难。这就是“抱团”所展现出的力量。
而这一切的关键，就是会“识人”。
具备识别不同人的能力，为其配备合适的专业岗位；能够识别不同人的性格，为其创造适合发挥的空间；可以识别不同人的需求，懂得怎样做到利益捆绑。
知人善用，人尽其才。做到这一点，你会获得巨大的回报。
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