新冠疫情使得企业长期面临的雇员健康和福祉方面的挑战加剧了，进而致使世界各地的职业倦怠率整体呈现出迅速上升的态势。麦肯锡健康促进研究院（McKinsey Health Institute，MHI）近期展开了一项全球性质的调查，并且对各地组织里那些影响雇员心理健康和福祉、然而却常常被忽视的与工作环境相关的因素进行了剖析。调查发现，各国都面临着职业倦怠方面的持续性挑战；很多雇主没有采用系统性的方法，即便投入了大量的资源，但是在职业倦怠、雇员心理健康以及福祉方面的改善效果，还是比预期的要弱。
今天，企业 CEO 及高管层的关键日程表中有诸多事项。其中，除了推动实现规模增长、业务创新等企业发展目标之外，打破职业倦怠也是重要的一项。同时，提升员工的工作意义认同感以及幸福感，以此来增强组织活力，这也应是重中之重。
各国都面临着持续性的职业倦怠挑战。雇主们对于这个问题的紧迫度和严重性的认识普遍不够。
2022 年 2 月至 4 月这段时间里，麦肯锡健康促进研究院对 15 个国家的约 15000 名雇员以及 1000 名人力资源决策者展开了一项调查。调查评估的工作环境维度涵盖了工作场所的负面行为与不良氛围、工作的可持续性、包容性与归属感、支持性的成长环境、心理疾病的去污名化、组织承诺、领导问责制以及资源获取等方面；同时将上述维度与四种与工作相关的结果（离职意向、工作投入度、工作满意度以及对组织的认可与拥护）和四种雇员心理健康结果（焦虑、职场倦怠、抑郁以及痛苦崩溃症状）相结合进行分析。
调查在世界各地以及各类人群样本中都观察到了较高的职业倦怠比例。从图 1 可以看出这一情况。平均来讲，受访的雇员中有四分之一表示出现过职业倦怠症状。并且中国在这方面与全球趋势是一致的。此外，雇员和雇主在员工心理健康和福祉问题的看法上有明显的脱节。雇主对与此相关的工作场所维度的评价始终比雇员好。平均差距达到 22%。
雇主常常会忽略工作场所中存在的负面行为或不良氛围，而这些负面因素会对雇员的心理健康、幸福感以及工作投入度和绩效产生不良影响，最终直接致使离职率处于较高的水平。
在 15 个调研国家的所有评估维度里，工作场所的负面行为/不良氛围是导致职业倦怠和离职意向的最大负面因素，且都达到 60%及以上。工作场所的负面行为/不良氛围指的是那些会让雇员感觉不被重视、被贬低或者不安全的人际行为，像不公平待遇、遭受歧视、不包容行为、破坏性竞争、辱虐管理以及领导或同事的不道德行为等。正向结果包含工作投入度、工作满意度以及对组织的认可与拥护等，其影响因素更为分散。包容性和归属感是正向影响因素，支持性成长环境也是，工作的可持续性同样是，免于心理疾病污名化亦是，这些因素均对正向结果有影响（见图 2）。
工作场所存在负面行为或不良氛围，这与职场倦怠紧密相关。职场倦怠又和离职意向有直接关联，进而会直接导致人员流失。在我们的调查里，那些经历过严重负面行为或不良氛围的雇员，在工作中出现职业倦怠症状的可能性，比其他员工高出将近 8 倍（见图 3）。并且，出现职业倦怠症状的受访者，在未来 3 至 6 个月离职的可能性比其他员工高 6 倍。工作场所存在负面行为和不良氛围，其危害是显而易见的。如果对这些负面情况置之不理，那么很有可能会引发员工流失的情况，并且会导致个人绩效和组织绩效出现滑坡。
组织应采取方法来改善雇员的心理健康和福祉，且这种方法应具有系统性，同时要降低职业倦怠的发生率。
在调研过程中，我们察觉到，虽然职业倦怠的主要承载者是个人，然而，其最为根本的引发因素却是组织内部工作要求与资源之间存在着系统性的失衡状况。所以，雇主应当把较高的职业倦怠率当作一个清晰的信号，这意味着组织迫切需要开展系统化的变革行动。
采取系统性方法包含同时处理两个方面的事宜：其一，改善工作场所的负面行为或不良氛围；其二，对工作环境进行整改，让其具备包容性、可持续性，能够支持个人的学习与成长，并且提升领导者和雇员的适应能力。这表明企业需要对组织的系统、流程以及激励措施进行重新思考，同时还要对工作、岗位期望以及团队环境进行重新设计。
雇主不能仅仅依靠瑜伽等健康项目来解决这些问题。那些没有从根本上解决负面行为或不良氛围的雇主，他们改善职业倦怠的努力很有可能会失败。调查显示，改善除了负面行为之外的其他所有组织因素，不能使职业倦怠症状水平有显著的改善。但是，当负面行为或不良氛围的程度较低时，每一项额外的干预都有助于提升雇员的正面结果。调查数据结果表明，环境动因与雇员结果之间存在着相互作用，且这种相互作用较为明显。
采取预防性、系统性的方法来“治本”，而不是仅仅通过改善症状来“治标”，这是一件非常困难的事情，然而这样做却更能够让雇主吸引并留住有价值的人才。
五大思考议题，引导中国企业领导者推动实质性变革
在本次调查里，我们察觉到中国企业的员工展现出的职业倦怠率与全球大致相同，为 23%。当下，中国企业的领导者一方面处在更具挑战性且充满不确定性的环境中，另一方面也需要对工作环境中的负面行为或不良氛围进行改善，以此来降低其对组织活力持续造成的伤害。
我们深入研究了中国市场调研数据，发现中国员工对于工作环境中的负面行为或不良氛围，展现出了更高的容忍度。其中，高职业倦怠程度的员工，其离职率仅为 29%，然而全球的这一水平达到了 52%（见图 4）。这一差距存在部分原因。国内人才市场需求有所减弱，这使得员工在当前的这种情境下，变得更加容易做出妥协。如果中国企业领导者认为因为这种情况就可以“高枕无忧”，那可就完全错了。实际上，企业更需要采取全面的措施来修正那些负面行为。部分处于职业倦怠期的员工选择隐忍留在企业内部。他们的工作投入度会受到影响。他们的业绩表现也会受到影响。这极有可能导致职业倦怠感在一定范围内传播。会对企业文化造成负面影响。整体组织活力会持续变弱。
改善雇员的心理健康和福祉，降低职业倦怠率的相关因素有很多，且错综复杂。这些因素涉及组织、团队和个人等多个层面，需要从长远着眼，采用系统性的方法持续进行改进。为助力中国企业能及时且及早地展开行动，我们挑选出了其中 5 个具有针对性的问题，供企业进行内部探讨。有效的措施能够降低员工的职业倦怠，不过都需要企业领导者下定决心去推动变革。
议题1：是否将雇员心理健康和福祉作为战略重点？
某大型组织将雇员的心理健康和福祉当作战略重点，这使得雇员的职业倦怠率下降了 7%，而国内同期同行业的平均水平却上升了 11%，这是变革获得成功的基础。其 CEO 坚信，组织最高层领导的持续关注是“取得进步的关键”。他们承认存在问题并公开。他们通过全体大会、研讨会和雇员访谈等形式来倾听雇员的需求。接着确定问题的优先级，明确可衡量、有时效性的目标。他们将职业倦怠的指标衡量置于与其他关键绩效指标（财务指标、安全/质量、雇员流动率和客户满意度）同等重要的位置。调研是匿名进行的，不过通过在部门层面把结果汇总起来，高层领导就能够把注意力和资源集中在最需要的地方。CEO倾听了雇员的心声，并且优先采取了能够减少职业倦怠的策略，从而带来了有意义的变革。
议题2：是否有效消除工作环境中的负面行为？
消除负面工作行为不是一件容易的事情。那些成功做到的组织都安排了一套全面的措施，并且把雇员对待他人的方式当作绩效评估的一部分。一旦出现负面行为就会被及时标记出来，如果屡犯者不改变，就必须离开公司。与此同时，领导们也会花费时间去思考自身行为所产生的影响。部门领导如果能够随时进行自我检查，这将是消除负面工作行为的一个良好开端。
消除负面行为的一个环节是营造支持型、有安全感的工作环境，在这样的组织环境中，负面行为不太容易得到广泛传播。为防止负面行为无意识传播，领导者以身作则，展示自身的适应能力、自我调节能力和同理心会有所帮助。
议题3：是否赋能雇员的个人成长？
助力个人成长以及提供学习和发展规划，这是对抗员工出现职业倦怠、吸引和留住人才的有效方式，对于解决组织内日益严重的人才和技能短缺问题而言非常重要。在人才再部署方面加倍投入的雇主，往往能看到财务方面的改善；在流动性方面加倍投入的雇主，往往能看到组织活力方面的改善；在技能再培训方面加倍投入的雇主，往往能看到雇员体验方面的改善；在技能提升方面加倍投入的雇主，往往能看到一系列指标的改善。这为领导者提供了机会，给予雇员支持，让他们能够进行超越传统职业发展的学习、探索和成长。对雇员的能力发展进行投资，既能带来财务回报，通常又比招聘更为经济，同时还会向雇员发出信号，显示他们受到重视且能在组织中发挥重要作用。
议题4：是否鼓励工作的可持续性？
鼓励可持续工作，这不仅包含有效管理工作量，还涉及让雇员感受到工作的可控性，感受到工作的可预测性，感受到工作的灵活性，并且让雇员有足够的时间从忙碌的日常工作中恢复。此外，可持续工作与某种领导风格相关。这种领导风格富有同情心和同理心。领导者需要能够依据工作的地点、时间和方式等因素。考虑不同群体在经历长时间隔离以及失去社会凝聚力之后。怎样更好地（重新）建立社会情感联系。并且要量身定制干预措施。
议题5：是否采用领导问责制？
许多组织在绩效管理里设定了领导力评估标准，然而在雇员心理健康和福祉这方面，还有很大的提升余地。
做得好的组织在这方面会设定清晰的管理预期，要求管理人员以利于雇员心理健康和福祉的方式来领导工作；会提供培训，协助管理人员主动去询问、倾听并识别雇员的心理健康和福祉需求；会引入心理健康“把脉”机制，把相关问题纳入更广泛的雇员满意度调查中，以此确立基线并追踪雇员感受的变化趋势；还会把有关雇员心理健康和福祉的讨论纳入定期的领导会议，涵盖相关的关注点、风险以及潜在行动等。
一些雇主为了鼓励领导者以身作则并增强责任感，把雇员心理健康支持纳入了领导考评中，并且主要依据的是团队匿名的向上反馈信息。另外，还有一些公司在进一步进行探索，将激励措施与短期和长期的雇员心理健康以及福祉目标相联系。
结语：
纵观历史，全球各地的组织以前从未在改善雇员心理健康和福祉方面投入过这么多的关注和资金。那些采取预防性、系统性方法，把焦点放在根因“治本”上的雇主，会获得实质性的改善，并且能够成功吸引和留住有价值的人才。
中国企业的领导者在关注雇员心理健康与福祉以及改善员工职业倦怠方面，还有很长的路要走。这种长期的投入和持续的变革需要在企业层面获得普遍的价值认同，并且要通过重塑企业文化来引导公司上下齐心协力、行为保持一致。面对企业内部可能出现的负面行为或不良氛围，应当以坚定的态度进行调整和警示。
身处中国经济浪潮之中，与此同时，要应对疫情反复、行业周期、企业负面微环境等情况，这都是职场人面前的重要课题。只有保持积极心态，增强个人适应能力和韧性，在更深层面挖掘工作本身的意义和价值感，才能最终形成源源不断的动力，用“四两拨千斤”的方式化解工作环境中负面因素导致的职业倦怠感。企业中高层管理者会积极去创造自身辐射半径内的良好微环境，并且能带动更大范围的正向循环，这样做会增强个人的幸福感，也会提升组织的活力，进而增强组织整体的幸福感。
中国企业对领导者“德才兼备”的要求，应增添以员工心理健康、福祉为导向的更明确衡量标准，要为员工营造有力的支持环境，避免不良沟通方式，加强对下赋能等。在配合业务发展调整节奏的当下，这正是企业领导者和人力资源决策者向内审视、重塑组织活力的重要机遇期。
