这些日子，我陪着大家一起阅读《杜拉拉升职记》系列。我们刚好经历了职场的三阶班。其中，第一阶是作为执行者，这时你要与老板保持一致；第二阶是作为初升的管理者，需要小心地处理上下关系，还要提防新官上任三把火烧到自己；第三阶是作为成熟的中层，应该时刻保持清醒，要知道“小白兔也有选择的权利”。今天要分享的是《杜拉拉升职记》的第四集，这一集是大结局。大家想知道杜拉拉的职业理想实现了没？她最终当上总监了没？那就让我带着大家一起去看杜拉拉在职场打怪的故事，从而了解职场规则吧。在第四集中，我们得知了一个道理：“职场上不存在永远的朋友。”
本书有 2 个最具代表性的故事要分享给大家，让我们一同来瞧瞧杜拉拉迈向高层所历经的“荆棘之路”。
书中表明人大致可分为三类：一类是悲观主义者，一类是乐观主义者，还有一类是现实主义者。对于同一件事，悲观主义者会从中察觉到风险，乐观主义者会思考怎样从中获取最大的收获，现实主义者会考虑如何顺利过关。SH 大中华区总经理何查理属于悲观主义者，SH 亚太 HR 总监麦大卫属于乐观主义者，SH 中国 HR 总裁黄国栋则属于现实主义者。当美国总部明确提出在“接班人计划”中要确定何查理的接班人时，何查理内心隐隐产生了不快，他认为这个事情对他不利。而麦大卫则兴奋得双眼闪烁着光芒，他觉得这是一个能够辖制何查理的机会，既有效又堂皇。每个人都有着自己的野心。就像这样一件极为敏感的事情，麦大卫当面指示黄国栋，在考量过组织内没有合适人才之后，决定向外招聘。这件事的利害很明显。高潜力人才原本就难以招募，何查理如果不痛快还存心挑刺，麦大卫又不好伺候，谁接手这活儿都不容易办。因此，作为现实主义者的黄国栋一心在思考如何过关，于是他决定将这件难事往下推。SH 中国有三位 HR 经理，其中马莱负责组织发展，让她出头是比较合适的。然而黄国栋却不敢，凭借马莱那人畜无害的个性以及她那有限的老练程度，她很可能会把这件事搞砸。在啃硬骨头方面，李卫东和杜拉拉都比马莱更有办法。但李卫东不太好沟通，万一不小心把活儿推给他，反而可能会被他质疑。这样一来，这个棘手的问题就落到了杜拉拉的身上。悲观主义者杜拉拉一声哀叹：这下完蛋了，摆明了让我去送死！
此时杜拉拉已和王伟和好。王伟是典型的乐观主义者。他对于这件事未加思索就说道：你在 DB 时不是很想学习“接班人计划”吗？如今好了，你不用再找其他人学了，你可以直接去做，而且还是那么高级别的接班人呢！
杜拉拉是个明白事理的人，她嘟囔着说：老黄这个人很坏，本来应该是他自己去处理好的事情，却硬是推给了我。
王伟对她说道：你一直以来都认为在当下属的情况下，在关键时刻就应该挺身而出为主人分忧呀。
杜拉拉敲了王伟的脑袋，说道：这能称之为“分”忧吗？忧愁差不多都落在我一个人身上啦。麦大卫给王伟安排什么活，他就原封不动地转交给我，就像个二传手一样。等着看呢，回头还得麻烦我给他准备工作报告。我要是不小心出了点差错，何查理肯定会找碴儿，到那时我就算再不愿意也得站出来承担责任啦。他还不知道我的情况呢！
王伟笑嘻嘻说：你不全明白吗？太好了，你又进步了。
拉拉推开他并说道：王伟，你说说看，老黄为何不找李卫东和马莱，偏偏就盯上我了呢？我实在是很郁闷，总是会遇到这样的事情。上回李卫东要整顿招聘流程，明明马莱手下有招聘主管，可他不去找马莱要人，非得让我下面的招聘专员来牵头，而我这边又忙得抽不开身，他还不高兴。
王伟摸摸拉拉的头：换做是我，也得找你。
为啥？数我傻吗？
王伟表示这活儿他不敢交给马莱，因为马莱肯定会办砸。按照对方的描述，李卫东很强，但他也不是好惹的人。老黄想把自己的活儿推给他，没那么简单。综合考虑下来，能够把活儿干好并且好说话的，就只有对方了。
哦，明白了，我既不够笨，又不够狠。杜拉拉郁闷地说。
杜拉拉是否找到了何查理的接班人呢？别急，下面我将为大家揭晓。这个项目在全书中占据了很大篇幅，并且道出了一些职场真理。
组织安全与个人安全存在对立关系。“接班人计划”的本质是通过进行人才梯队建设，做好管理层的备份工作。倘若高层管理者出现突然变动，由于有能够直接提拔的“接班人”，便不会对组织安全构成威胁。然而从人的角度去考量，我们通常都在追求自身的不可替代性。因为只有不可或缺，才具有价值，才能够被称为人才。如此一来，就产生了矛盾。从组织角度来分析，组织对于人才的评估逻辑是这样的：其一，具备能够干活的能力；其二，能够产出成果；其三，能够让众多人一起更高效、更多地干活。因此，当组织对领导层进行考评时，会首先从评估其体系框架性思维的能力开始，这是出于对组织安全的考虑，也是备份传承的第一步。第二步会关注领导力和梯队建设。这是为了组织能够良好发展而进行的考量。团队所贡献的力量通常比个人所贡献的力量要大。
基于这个逻辑，很多人处于纠结的状态。他们会思考，如果毫无保留地培养下属，那么有一天自己被淘汰了该怎么办呢？
我认为优秀的职业经理人首先具备大格局。他既立足于组织内部，又能将眼光投向同行或同领域。他的业绩源于自身的能力层，且随着对下属的培养，能力会变得越来越强大。我们要明白，提升自己的体系搭建和流程梳理能力，是为了提高格局框架思考能力和战略思维。组织与优秀人才之间存在着一种关系，可将其视为战略合作伙伴关系。在未来，超级个体甚至都不会只专注于同一个组织。因此，不要被感情左右而做出不恰当的行为。
杜拉拉称“我既非很笨，也非很狠”，所以理应多干活。这句话是否让许多人深有同感呢？我想首先排除一类人，这类人因自身能力不足而忙得不可开交，还总是情绪化地只关注自身的得失，常常觉得自己受了委屈。这类人不在此次的讨论范畴内。在职场中，有些事情具有广泛的涉及面且较为敏感。有些领导会把这个“坑”转交给下属们，然而要推给谁呢？自然是那些既能够干活儿，又听话的下属了。
如果你是埋头苦干且现阶段乐于学习的人，被领导推了工作，那么可以先讲讲困难，之后乐于接受。做个乐观主义者，总比处处心怀愤懑要好过得多。领导会记得你的好，就像小说最后在票选 HR 总监位置时，黄国栋投了杜拉拉一票一样，因为日久见人心。如果你是又“厉害”又“能干”的人，不妨能推就推。在组织里，不惹事的老好人看起来人际关系较好。然而，站好立场并把握底线，做到不卑不亢才是更重要的诀窍。如果你的领导认定你又傻又爱干活儿，还存心坑你，那我建议你重新考虑这份工作。
SH 的“接班人计划”有了结局，杜拉拉通过猎头的力量，成功找到了 DB 的陈丰。
大家还记得陈丰。在杜拉拉升职记的第二集分享里，我们一起学习了陈丰和杜拉拉辅导下属的故事。王伟离开 DB 后，陈丰成为了杜拉拉最好的工作上的朋友。他默默创造机会，在杜拉拉刚接触 HR 时，让她学习招募，且不伤她的面子。他们总是有商有量。而本书的最后，杜拉拉说咱们再也不见了，这是为何呢？
上文中已经对接班人计划进行了分析。此刻，陈丰的处境十分清晰：何查理因为忌惮他的锋芒过于耀眼而占据了自己的位置，同级的销售总监易志坚希望通过排挤陈丰让自己上位，下属对于突然空降的高级领导持观望的态度。陈丰必须凭借实力来守护自己的位置。可是经历了许多波折。半年之后的人才评估里，SH 的上层领导觉得陈丰确实带来了一些较为先进的管理工具以及销售理念。然而从业绩方面来看，这些东西依然只是停留在理论的层面上，并没有转化为实际的生产力。在四位销售总监当中，陈丰在三季度的排名是倒数第二，这让人感到失望。
陈丰只得孤注一掷，去寻觅机会以破局。他察觉到大区销售经理万芳所在区域的业绩存在虚高情况，并且这种现象并非近期才出现，在万芳担任易志坚下属期间就已是如此。他主动找到了何查，让其理清并调查此事。经过诸多曲折（具体的斗争极为有趣，只因篇幅所限在此不再详细叙述），公司最终决定解聘万方，并且将此事交到了杜拉拉的手中。
杜拉拉拿到万方的违纪证据并仔细查看。她发现关键证据都没有经销商的公章，无法证明其出处。而经销商为何会拒绝盖章从而惹祸上身呢？杜拉拉决定采取怀柔处理的方式，通过劳动合同到期不续签，给予万芳补偿金来解除劳动关系。（其间经历了百转千回，万方装怀孕，公司取证等情况，有兴趣可看书了解），最终万方松口并离开。
书的末尾，SH 中国的组织架构进行了拆分。何查理被调去管理俄罗斯。陈丰晋升为大中华区总经理。在对大中华区新的 HR 总监进行票选时，关键的一票被陈丰投给了李卫东。杜拉拉的总监梦想就此破灭。
有些人会询问陈丰为何这样做。杜拉拉是他的老同事，也是他的老朋友，她业绩十分突出，并且帮助他无风险地处理了危机事件。
小说结尾时杜拉拉讲道：不要过于在意陈丰的选择，因为职场就是如此。在处理万方的案子期间，陈丰不太开心，他觉得我的处理方式过于软弱。那次陈丰是想把事情弄大，最好能把万方逼急，让万方咬出易志坚，这样一来，他不仅能够除掉万方，还能让易志坚元气大伤，在他晋升 VP 的道路上就少了一个强劲的竞争对手，他打的是一个同时达成两个目的的算盘。
杜拉拉知晓陈丰的想法。她觉得在关键时刻应依照大老板的意思行事。倘若事情闹大，会影响到经销商和客户，搞不好公司还会问责，到时可能得由自己来承担责任。所以从客观角度来看，她的处理方式对易志坚起到了保护作用。再深入思考一步，新总监上台后，如果易志坚不配合，陈丰是会采取行动的，或许会除掉一部分人。他需要一个能做到够狠够果断的 HR 来协助自己。前文提到李卫东是狠人，基于此，他选择了李卫东。
有一种感觉像是讲了一圈又绕了回来，这便是职场。职场中都有各自的小算盘，存在组织与人的冲突，因为大家都面临着不进则退的困境。人与人之间的冲突取决于人的多样化。组织在不同的发展阶段需要不同特质的人，而处于角色中的人也需要借助不同特质的人来达成结果。在职场上，我们不把彼此称作朋友，大家都是职业经理人，显得客观而现实。
杜拉拉升职记系列到此讲完啦。若有其他好看的图书希望一起阅读分享，可给我留言哦，感谢大家的关注。
