小李在某著名软件公司从事销售支持工作已有两年。部门领导今日给小李以及另外两位同事分别分配了两名实习生。在接下来的半年时间里，他们要负责指导这些新人成长，还要帮助新人融入团队。同时，这部分工作将会被纳入业绩考核之中。
小李开始感到担忧。他的业务能力不错，但不知该如何将其教给新人。以往都是别人带自己，如今自己该如何带人呢？另外两位同事比他资深，他怎样才能成为更出色的师傅呢？这次考核会不会影响他的前途呢？
小李的困惑，其实也是我们职场中的准师傅们和师傅们经常会遇到的困惑。在指导新人的时候，我们作为师傅，常常会陷入各种各样的误区：
1、没把带新人的事当真
有些老员工认为自己的工作任务已然较为繁重，带新人并非自身应尽之事；有些老员工觉得带新人就是让新人有活儿干，别无所事事，将带新人的事宜简单地归结为派活儿；还有些老员工觉得正好能给自己一个偷懒的契机，把各类事情都甩给新人去做，自己开始下达指令，体验当领导的感觉。
2、把新人视为潜在的竞争者
有的老员工认为新人在未来会成为自己的竞争者，因为新人与自己没有亲属关系或特殊交情。他们觉得没有理由将自己的经验毫无保留地全部教给新人，于是对新人总是进行核心信息、经验和技能的严格封锁与垄断，让新人只能在完全边缘性的工作中虚度光阴。
3、仅从自己的标准出发带人，忽略公司的培养导向
很多老员工在指导新人时，更多是依据自身的标准和喜好来进行。他们将自己积累的信息、经验以及技能等毫无保留地传授给了新人，然而却没有吃透和渗透公司、部门的整体人才标准和培养导向。这就使得新人对公司、部门的适应较为缓慢，甚至有可能长成歪脖子树。
4、习惯性套用自己刚入职时的适应经验
大部分老员工不管是有意还是无意，由于缺乏带新人的系统培训和经验，在面对这项新任务时，都会把自己入职适应时的一些套路、方法拿过来，然后简单修改，用于指导现在的新人。他们不知道，时间已经改变，事物和人都已经不同，套用这些只会得到新人一句“师傅 out 了”的评语。
5、缺乏对新人群体特点和个体特点的把握
有些老员工习惯用高度标准化的方式带不同的新人；还有些老员工眼里只有事而没有对人的关注，不关心人与人之间的差异以及这些差异所产生的影响。新人之间的个体差异非常大。比如，仅从对竞争表现的反应来看，有的新人会表现得异常兴奋、好斗且乐于表现；而有的新人则在内心更倾向于安分、独处、谨慎，不太喜欢竞争和表现自己。
6、仅仅指导新人的工作事件，而忽略新人的整体成长
老员工在指导新人时，只是单纯地就技能讲技能，不分析问题的本质和核心原因。他们只是简单地指导新人的某个事件或行为，一厢情愿地提出改进建议和新要求，却不关心新人的内心感受和整体成长。这样很容易让新人产生“被误读”“被冤枉”“很受伤”的感觉，导致新人与师傅、团队、公司之间的心理距离越来越远，甚至会让新人养成高技能但玻璃心的状态，给公司的人力资源管理埋下隐患。
带好职场新人，需要把握好四个关键词。
1、价值和定位
老员工要想明白、想透彻带新人这件事的多元价值：
1）为公司培养新鲜血液。
教学能够相互促进，在带领新人的过程中，自己的业务能力和综合能力得到了刺激，也获得了提升。
证明自己的业务能力，能够讲得明白并且教得了徒弟，这是自己业务能力突出的一个关键证明。
展示自身的领导潜质，新人在言传身教下的成长、自身对新人的影响力、新人最终的成长率以及稳定性等方面，都能反映出自身的领导潜质。如今，很多公司已通过这种方式提前对管理后备人才进行历练和演练选拔。
为自己的职业发展积攒人气和人脉。倘若不论走到何种管理层级与职位序列，都能桃李满天下，那么诸多信息沟通、资源协调以及矛盾化解等事宜都会变得极为容易。只有那些自身不具备较强学习能力，仅仅依靠经验度日，对自身实力缺乏自信的人，才会担忧自己的经验财富被新人掠夺一空，才会狭隘到甚至将新人都视作竞争者。
所以，在带新人这件事上，合理的定位有以下几个方面：它是公司的人才孵化器；它是新人的良师益友；它在公司管理后备人才考核中能积极展示；它为后续职业发展铺路。
2、方向
要理解公司的人才标准，明确带领新人前进的方向。如今很多公司构建了各管理层级、各职位序列的胜任力模型以及任职资格标准，在重要会议中也时常宣讲公司的人才理念，部门领导或直接上级还有更具体的人才要求，我们需收集这些信息，弄清楚以下问题：对于我所带领的这几位新人，公司和部门的核心要求到底是什么呢？优秀级是怎样的？合格级是怎样的？公司和部门不能容忍的、会被判定为否定的行为是什么？我作为指导人通过何种方式来促使新人尽快达标呢？
3、针对性
每个新人都是独特且鲜活的人才成长样本。我们必须了解他们的个体特征以及群体特征。人力资源部虽通过层层筛选评估对新人有诸多了解，但我们作为直接指导人，需结合新人在真实具体的工作情境，对新人进行更深入、更系统的了解与评估。新人的职业发展意愿是怎样的？对管理环境的诉求是怎样的？能力素质如何？性格怎样？知识结构怎样？实操技能怎样？个人兴趣爱好怎样？新人的学习成长经历对他有什么影响？家庭婚恋情况对他有什么影响？造就新人这些特点的核心因素到底是什么？新人们共性的特征是什么？这些特征对我们的指导方式有哪些影响？对我们的指导内容有哪些影响？师父给予了指导，怎样让公司的培训与部门级的培训相互融合、相互补充，从而形成培养的合力呢？
4、切入点
需要从根本上进行治理，将塑造新人的自我成长能力作为核心，以塑造新人的技能和行为作为支撑。新人从校园踏入职场的这个转变过程，主要存在着三个层面的转变，分别是心理上的断奶、能力方面的职业化以及经济上的独立。其中，心理成长十分重要。需要综合运用压力挑战、思想说服、质询以及心理日志等方式，以此来帮助新人快速减少对校园生活的怀念，降低对他人的依赖，增强对自己塑造和负责的意识。在能力职业化方面，最好的做法是进行亲身示范。在每一个具体的事情里，用行为化的标准去帮助员工弄清楚优秀、合格、不合格的标准分别是什么。这样能让新人快速地从外在的行为上建立起评价标准，进而逐步按照标准来矫正自己的行为。只有通过这种方式，才能够从根本上培养新人自我成长的能力，实现授人以渔的目标。
